sem-prichin-pochemu-ljudi-ne-ljubjat-ofisnuju-rabotu

Нужно ли делегировать полномочия и зачем?

Мы уже писали о делегировании полномочий и возвращаемся к этой теме снова. На этот раз нашим «мэтром» будет генеральный директор платформы для автоматизации бизнеса «Мегаплан» Сергей Козлов, который дал несколько дельных советов о том, почему полномочия все-таки нужно делегировать и как это сделать грамотно и красиво.

f9c158de96cf-originaljpg_0

Первый признак неумения делегировать:

Пятница. Вечер. Ваши подчиненные отдыхают на всю катушку, а вы продолжаете разгребать завалы на работе. Поздравляем – вы не умеете делегировать! Вы явно из тех людей, что предпочитают делать все самостоятельно и боятся хоть на час выйти из «зоны действия сети».

Глупо отрицать, что делегирование необходимо не всем. Сама структура любой компании говорит об обратном: есть начальники, и есть подчиненные. Руководитель не вмешивается в дела «мелких» менеджеров: это не его задачи. Ему не нужно контролировать каждую запятую в каждом документе, иначе главные задачи останутся за бортом. Вы – руководитель, и ваша задача – думать о конкурентах, повышении прибыли, нововведениях, целях компании. Для этого нужна чистая и светлая голова, не обремененная мелкими проблемами. Вот для этого и нужно делегирование.

Что такое делегирование?

Вы уже попробовали делегировать, но что-то пошло не так? Значит, действовали неправильно. Делегирование – это не значит, что подчиненный занимается пыльной работой начальника. Это значит, что вы передаете часть своих полномочий доверенному работнику, чтобы тот мог сам принимать решения. Это и есть главное отличие делегирования от мелкого поручения.

sem-prichin-pochemu-ljudi-ne-ljubjat-ofisnuju-rabotu

Конечно, вердикт всегда останется за вами. Но одно дело, когда стоит вопрос о сделке в один миллион долларов, и совсем другое – когда нужно выбрать подарки на Новый год для сотрудников. Не видите разницы? Тогда у вас и вашей компании больше проблемы.

Пример

Предположим, у вас есть задача – запустить рекламную акцию вашего продукта. Вам нужно придумать название, лозунг, баннеры, каналы для оповещения клиентов. Вы собираете это все в один документ и отправляете в отдел маркетинга. Это поручение.

А теперь другой расклад: вы приходите в отдел маркетинга и говорите: «Давно у нас не было акций. Хорошо бы сделать акцию про новую телефонию «Мегаплана». Подумай». Это делегирование.

Пусть руководитель отдела разработает идею акции, заместитель придумает слоган, а дизайнер нарисует баннеры. То есть эти ребята сделают то, что раньше делали вы. Начальник отдела маркетинга покажет вам финальную идею, а вам останется принять решение.

Что делегировать?

Чтобы понять, какие дела стоит делегировать, Сергей Козлов разделил их на четыре группы:

  1. Дела, которые могу сделать только я.
  2. Дела, которые я делаю лучше других, но другие могут справиться, если я расскажу как.
  3. Дела, которые могут сделать многие.
  4. Дела, которые должны делать другие, но мне нравится делать самому.

«С последними двумя группами всё просто: сделает кто-то другой без потери качества – отдавайте без страха и зазрения совести. С первыми двумя сложнее», – пишет Сергей.

deligirovanie_1

Дела, которые могу сделать только я

«Руководитель контролирует три типа задач: финансовые, стратегические и административные.

В «Мегаплане» на меня ежедневно сваливается масса задач. Важные я держу на контроле: они всегда отображаются сверху. Мне удобнее пользоваться мобильным приложением, и я завёл правило: задачи на контроле должны помещаться в один экран телефона. Если их больше, значит, надо пересмотреть приоритеты», – делится своим опытом Сергей.

«Административные задачи касаются приёма на работу, увольнения и контроля подчиненных. Но это не значит, что я решаю, как наказать Диму Иванова за пятнадцатиминутное опоздание. Этим занимается начальник отдела, в котором Дима Иванов трудится. А вот если у Димы Иванова затяжной конфликт с начальником, и они никак не могут его решить – я вмешиваюсь. Не потому, что мне интересны кулуарные игры, а потому, что от конфликта страдает компания: когда в команде нет слаженности, люди не могут полноценно выполнять обязанности.

Финансовые и стратегические дела тоже разбиваются на задачи, которые можно и нужно делегировать. Я слежу за положением компании на рынке, за конкурентами, подмечаю их плюсы и минусы, думаю, что улучшить в нашем продукте. Озвучиваю идеи подчинённым. Например, продуктовым командам. Они придумают, как реализовать идею. Руководитель решает, что делать, а как, а решают те, кому вы делегируете.

10468090-n-n-n-n-n-n-nf-n-nzn-n-n-nfn-n-n-n-n-n-nz-n-n-nzn-n-n-nfn-nf-n-n

В «Мегаплане» я поначалу сам был финансовым директором, потому что я по образованию финансист. В финансовых вопросах у меня задач больше. Я сам слежу за денежными потоками, утверждаю план продаж и бюджет, держу в голове соотношение доходов и расходов — но в мелкие задачи стараюсь не вмешиваться.

Каждый месяц мы согласовываем бюджет отдела маркетинга. Главный маркетолог готовит проект бюджета и подводит итоговую сумму затрат, которые потребуются на реализацию задумок. Я оцениваю возможную эффективность предложенных мероприятий. Вместе обсуждаем, спорим. В итоге фиксируем суммы расходов на предстоящий месяц. Дальше задача главного маркетолога – в рамках утверждённого лимита потратить деньги с максимальной эффективностью», – откровенничает Козлов

Часто к делам, которые может выполнить только руководитель, относят ещё две группы задач: проекты (то, чего не было раньше) и задачи (то, что нравится лично вам).

«Я ещё подростком прочитал «Финансиста» Теодора Драйзера и так выбрал будущую специальность. Мне повезло: личные пристрастия совпали с важными делами руководителя. Но это исключение. Как правило, задачи, которые вам интересны, отвлекают от важных дел. Например, программист стал руководителем компании по продаже электронных курсов. Руководителю нужно думать о финансах, стратегии, администрировании, а он хочет копаться в коде», – говорит Сергей.

Дела, которые я делаю лучше других

Это более сложная группа. Передать такие дела кому-то – значит, взять этого человека «под крыло». Проще, конечно, сделать все самому, чем научить другого. В результате вы так и не можете освободиться от огромного количества задач. И здесь на помощь приходит база знаний.

База знаний – это собрание всех полезных материалов по работе: шаблоны заявлений, отчеты, ошибки, примеры, истории. Такая база должна пополняться в процессе развития компании.

Что конкретно может входить в эту базу:

  • письма клиентов;
  • решение вопросов с клиентами;
  • технические задания подчиненным;
  • пример того, как сделать квартальный отчет.

У Сергея это происходит так: «Мегаплановская база знаний хранится в самом «Мегаплане». В каждом отделе свои шаблоны: в продажах – примеры общения с клиентами, в бухгалтерии – договоры и заявления на все случаи жизни.

Когда приходит новый работник, руководители отделов создают проект: «Обучение такого-то новенького». Туда выгружают информацию, необходимую для решения задач. Со временем база знаний пополнится, и нам не приходится тратить время на обучение новичка».

kak_pravilno_delegirovat_polnomochiya

Как правильно делегировать?

Просто поймите, что делегирование – это работа. И прежде чем к ней перейти, нужно выполнить несколько пунктов:

  1. Выбрать, кому делегировать. Это самый важный пункт. Вы должны быть уверена на 100%, что выбранный работник выполнит задачу.
  2. Обозначить контрольные точки. Это способ понять, достаточно ли компетентен выбранный работник. Представьте идеального сотрудника. Какими качествами он обладает? Теперь сопоставьте ваш образ с реальным подчиненным. Если совпало 70% и больше – можно смело делегировать. 30% — это ожидаемые ошибки, которых нельзя избежать, но которые исправляются по мере работы. Как определить контрольные точки? Установить дедлайны.
  3. Определить зону ответственности подчиненного. «Обозначить зону ответственности подчиненного – не значит снять ответственность с себя. Вы руководитель компании, если решение подчинённого повредило компании – это ваша ошибка. В этом смысле мне нравится, как в одном интервью высказалась Светлана Сорокина: «Мне смешно, когда говорят: «Какой смелый журналист!» Когда я вижу смелого журналиста на экране, думаю: какой смелый владелец телекомпании или директор информационной службы. Потому что над смелым журналистом всегда есть несколько человек, которые могут значительно укоротить его смелость», – считает наш «мэтр».

Зону ответственности устанавливает начальник, а подчиненных получает свободу действий. Это верный путь к хорошему результату.

лидмашина1_1000x660

Да, делегировать страшно: подчиненные могут не справиться или назвать вас «халявщиком», под угрозу может стать репутация компании. Но страхи – главный тормоз развития человека и компании. Делегирование – не лютый зверь и не ходячая неприятность. Это одна из главных функций топ-менеджера. А если вы все делаете сами, то не ждите роста выручки – это чисто физически невозможно.