главная

Как узнать, что менеджер проекта болен?

«Грехи» менеджеров проекта похожи друг на друга как две капли воды: игнорирование деталей, гиперответственность, превращение из подчиненного в начальника. Перечисленные «болезни» — это первый «тревожный звоночек» в вашей компании. Особенно «недуги» проявляются, когда коллектив составляет более 15-20 человек. А вся опасность состоит в том, что многие сотрудники не в состоянии определить «симптомы», ведь им кажется, что все ниженаписанное – не про них. Так как же лечить эти самые болезни?

Proekt-2

  1. Главная болезнь: Глобализм и стратегизм.

Симптомы: невнимательность к мелким деталям, акцент только на результате и прибыли.

Диагностика: такой «пациент» на виду у всех: он постоянно говорит о том, что важен только результат, а все остальное – шелуха. Какие-то промежуточные этапы, четкий план, письменные договоренности или документы – все это не про него, ведь к чему этот бюрократизм, усложняющий работу? «Пациент» не видит проблемы в том, что получает все материалы с задержками и не старается дисциплинировать свою команду.

Последствия: беспорядочный рабочий процесс, следовательно – малоэффективная работа и непредсказуемый результат. О какой прибыли тут может идти речь? Хотя вроде бы «пациент» делает все правильно: не тратит время на «бумажки», выполняет задачи в течение 5 минут, только вот почему у команды не получается выполнять работу точно так же?

Вдобавок команда часто неверно понимает задачи или неправильно трактует договоренности. Очень часто это перерастает в личные конфликты и большие проблемы на работе, а так как «пациент» следит только за результатом, то конфликтов в коллективе он не видит, либо замечает, когда становится слишком поздно.

Лечение: в первую очередь нужно поговорить с менеджером и обсудить ключевые этапы в задаче. Нужно понимать, что профессионал ценится тем, что замечает зарождающуюся проблему. Если сегодня задержали сроки на полчаса – завтра задержат на час. Сегодня исполнитель допустил две-три ошибки в оформлении – завтра их будет шесть. Потом он начнет неверно интерпретировать полученную информацию – и пошло-поехало.

Задача менеджера – удерживать дисциплину в команде и научить коллектив работать по процессу, а значит, «пациент» должен делать все сам: и исходные данные снимать, и обсуждать все детали с исполнителем, и каждую выполненную задачу проверять на качество и уделять внимание деталям. Со временем менеджер может снизить уровень «тоталитаризма» в коллективе, но только если увидит, что команда действительно стабильно работает и выполняет все возложенные на нее задачи.

pm

  1. Вторая болезнь: время – впустую.

Симптомы: невозможность ценить время других людей, неправильные приоритеты.

Диагностика: как правило, такой «пациент» считает именно своей проект важнейшим в компании, и, конечно, именно его задачи всегда самые важные и нужные. Хотя при первом же обследовании оказывается, что 80% задач «пациента» – не срочные.

«Больной» очень любит устраивать «торги» с исполнителем. К примеру, на исполнение задачи отведено две недели. Менеджер же решит «прожать» своего исполнителя, чтобы получить результат за пару дней. При этом «больной» может не озвучит все детали, опасаясь того, что исполнитель вдруг откажется или поймет, что задача не такая уж срочная, и «торги» будут проиграны.

Часто «болезнь» протекает с осложнениями: менеджер перестает ценить время других людей, даже своих руководителей, собирает какие-то совещания, якобы из-за важности задачи или даже врывается в планерку, отзывая своего исполнителя «на минутку». Еще один способ сорвать планерку – выбежать «по причине срочного звонка», который на самом деле можно с легкостью отложить, не вызывая дискомфорта у коллег. Часто у «пациента» появляются проблемы с коммуникабельностью. Например, он перебивает других сотрудников, ведь его «короткий вопросик» очень важен и не терпит отлагательств.

Последствия: эта болезнь крайне опасна, поскольку затрагивает не только проектную команду, но и других сотрудников, отнимая у них время. Само собой, что если таких «болезненных» сотрудников много, то команда работает крайне неэффективно.

Лечение: профилактические беседы. Менеджеру необходимо объяснить, что время выполнения задачи и срок выполнения задачи – это разные вещи, а потому все сроки нужно утверждать с коллегами. Даже если это «задание на пять минут», на его реализацию придется затратить больше времени, потому что исполнитель участвует и в других проектах.

Поэтому руководителям следует уделять особое внимание таким сотрудникам, расставляя приоритеты вместе с ним, порой разделяя задачи на группы, чтобы было проще ориентироваться. Необходимо упомянуть, что постоянные отрывы исполнителя от работы неприемлемы, и для этого достаточно ежедневного 15–минутного общего брифинга команды. Тоже самое относится и к «срочным звонкам, не терпящим отлагательств».

  1. Третья болезнь: «Я отвечаю за все, я знаю все, и я сам могу все исправить»

Симптомы: та самая гиперответственность и желание заткнуть собой все дыры в производственном процессе.

Диагностика: «пациент» затрачивает колоссальное количество времени на маленький проект, при этом ситуация может не сдвигаться с места долгое время. Позже выясняется, что «больной» слишком долго проверяет каждый входящий производственный материал, ведь он несет ответственность за результат! Как же он может довериться команде, если она постоянно производит какие-то некачественные продукты?

И вроде бы с этим можно смириться, если бы «пациент» со временем научился затрачивать меньше времени на рутинную работу. Конечно, этого не происходит. Пик болезни – личная корректировка всех неточностей, поскольку ему, как менеджеру, гораздо быстрее и проще сделать это самому, чем объяснять исполнителю, что и где не так.

Последствия: через какое-то время менеджер «мутирует» в универсального исполнителя. Он тестирует сайты, занимается бухгалтерией, становится копирайтером и дизайнером – словом, берет на себя огромное количество ненужных функций, в результате чего эффективность всей команды снижается, а это ведет к невыгодным проектам.

manager-uskoritel

Лечение: за менеджером нужно следить, если тот не понимает сущности своей работы и считает, что качественный результат можно обеспечить только своими силами. Вот памятка основных обязанностей менеджера проекта:

  1. Проверка отчетов и минимизирование брака.
  2. При нахождении ошибок менеджер указывает на них исполнителю с требованием исправлений.
  3. Выработка у исполнителя привычки делать все сразу и качественно, а также ответственности за свою работу.

По-настоящему хороший менеджер спустя некоторое время после старта проекта делает производство практически идеальным, экономя время и силы всего коллектива.

Пример – автосалон: менеджер по работе с клиентами сам под капот не лезет – этим занимается технический отдел. При этом руководитель технического отдела выстраивает работу таким образом, что ему не приходится лично проверять каждый автомобиль, опасаясь, что механик «опять что-то упустил».

wpid-menedzher-proekta-i-nachinayuschiy-testirovschik_i_1

Так что помните о том, что окна порой разбивают, но не допускайте разбитых окон в своей компании.