0_771e6_76a0b98d_L

Смертельные болезни менеджера проектов: часть вторая

На прошлой неделе мы писали о классических «болезнях» менеджера проектов, о том, как их выявить и вылечить. В этом материале мы коснемся стремления скрывать проблемы, неумения объяснять и других тонкостей работы менеджера.

PR-manager

  1. Четвертая болезнь: жизнь по понятиям «зоны»

Симптомы: на проекте нет-нет да всплывет какая-то проблема, которую менеджер не решил со своей командой, но почему-то не сообщил об этом руководству.

Диагностика: «пациент» не решает проблемы, а «сливает» их на коллегу, а иногда даже «стучит» на него. Больной постоянно испытывает чувство вины, решая одни и те же проблемы с руководством. Болезнь может дойти до того, что в отсутствие начальства менеджер проекта вешает клеймо «стукач» на каждого, кто идет к руководству, чтобы решить проблему. Эта «инфекция» очень опасна: она может передаться и на других членов команды.

Зачастую такой менеджер считает многие проблемы мелочами и предлагает решить их по завершению проекта. Конечно, это в корне неверно. Все проблемы нужно решать оперативно, чтобы улучшить качество работы, исключить подобные оплошности в будущем и научиться на «свежих» ошибках, а не на том, что было пару месяцев назад.

Вот на примере бокса: после неправильного броска тренер подходит и объясняет ошибки борца, показывает правильную технику приема. А если он придет спустя неделю со словами: «А помнишь про тот бросок?», борец чему-нибудь научится?

Последствия: сбои в работе компании и нерешенные проблемы. Есть простое японское правило: «Проблема – это возможность». Возможность улучшить работу, сделать продукт качественнее. Если организация не решает свои проблемы здесь и сейчас, то она не улучшает себя, не увеличивает конкурентоспособность. А в долгосрочной перспективе это «светит» потерей доли рынка на фоне растущей конкуренции.

Project-Manager

Лечение: помогут профилактические беседы. Здесь есть две стороны медали. Одна связана с бизнес-логикой. Задача, как уже говорилось выше, сделать так, чтобы проблемы не повторялись, а компания улучшила свою продуктивность. Выговором проблему не решить. С менеджером нужно постоянно вести разговоры о том, почему так важно решать проблемы здесь и сейчас, повторять, что важен не поиск виновных, а борьба с причинами проблемы. Причем оперативная борьба, а не через две-три недели или даже месяц.

Вторая сторона медали касается моральной стороны вопроса. «Пациент» — это обычный человек, который ставит отношения с коллегами на один уровень с личными. Но на самом деле это не так, и есть разница между личной жизнью и компанией, командой и начальством. Необходимо объяснить, что нерешенная проблема подставляет команду и саму компанию. Недовольный клиент – «минус» к рейтингу компании, за что придется отвечать начальству. Менеджер должен осознать, какой «подставой» пахнет отложенная проблема. Так что главное – это сплотить команду, всегда двигаться раньше и решать проблемы по мере их поступления.

  1. Пятая болезнь: «Я очень люблю объяснять»

Симптомы: на объяснение проблемных ситуаций тратиться колоссальное количество времени.

Диагностика: «пациент» уверен: трата огромного количества времени на объяснение той или иной проблемы – его святой долг. Все может начаться с какой-то истории, не имеющей отношения к проблеме, но в конце концов все сведется к одному-двум предложениям.

Например, менеджер рассказывает отличную историю о своей бабушке и школьных летних каникулах в деревне, а заканчивает тем, что 5 минут назад та сломала руку и нужно вызвать «скорую». Если бы «пациент» начал свой рассказ со слов: «Нужно срочно позвонить в скорую, человек руку сломал», вся сопутствующая информация была бы просто не нужна.

o-OFFICE-WORKERS-STOCK-PHOTO-NATIONAL-FREELANCERS-DA-facebook

Последствия: пустая трата колоссального количества времени. Убежденный в необходимости деталей, «пациент» буквально «облизывает» каждую мелочь, прежде чем перейти к сути проблемы. Болезнь заразна, ее последствия рано или поздно затронут всех сотрудников, а поскольку все любят поговорить о том о сем, то решение проблемы затянется на недопустимо долгий срок.

Лечение: все просто. Нужно «подловить» «пациента» в тот момент, когда он начнет долго и красиво рассказывать о проблеме. Подловить – и попросить выложить суть в нескольких предложениях. На вопрос: «А как же будет приниматься решение?» у вас должен быть ответ: «Если мне потребуется, я запрошу дополнительную информацию». В 90 процентах случаев всю проблему можно уместить в одно предложение, не требуя 15-минутного рассказа о ситуации на проекте. Несколько таких упражнений – и менеджера проекта будет не узнать! Он придет, выложит суть проблемы в одном предложении и придумает решение, которое уместится в несколько предложений! Руководитель испытает внутреннее удовлетворение, допьёт свой кофе и уверенно скажет: «Да!», после чего вернётся к своим делам.

  1. Шестая болезнь: «Я боюсь решений»

Симптомы: страх искать решение проблемы и желание переложить все на руководство.

Диагностика: «пациент» не предлагает решения при формулировке проблемы. То есть менеджер приходит с проблемой, но без ее решения. Говоря словами Harvard Business Review: «Пытается поселить обезьянку на спине своего руководителя».

Последствия: грозит тем же, что и предыдущий недуг – тратой временных ресурсов компании. Что будет, если такая болезнь наблюдается у трех менеджеров, и у каждого по три проблемы каждую неделю? Это 30 проблем в месяц, каждая из которых требует вмешательства руководства! А посчитайте, сколько это времени!

Лечение: хватит одного инструмента. Предположим, что у менеджера нет «болезни номер пять», и он четко называет проблему и причину. В таком случае нужно потребовать от него несколько решений с обоснованием каждого. Если подобных сотрудников в компании много, то можно попробовать решить вопрос на системном уровне: просить заполнять специальную форму, указывая проблему, причину, решения и плюсы и минусы решения. Со временем менеджеру проекта не понадобится такая форма, и он будет решать проблему быстро и «на ходу».

sales-domen

И помните: хороший менеджер проекта – это настоящий лидер, человек, который вдыхает в команду жизнь. «Механический робот» полезен только на заводе, и то маловероятно. Мотивационный фактор – один из решающих в работе с командой.