ac88a41236aad6222e071af2dd531d4a_w960_h2048

Как стать хорошим руководителем проекта?

Мы уже писали о «смертельных болезнях» менеджеров проектов, и теперь пришло время взяться за руководителей, которые тоже частенько «болеют» неумением грамотно распределять свое время, «мягким» стилем управления и отсутствием стратегического мышления. Итак, чем грешат руководители среднего и старшего звена, а также собственники бизнеса?

02477b1a17098a92447f

Многие начинающие руководители не могут «диагностировать» у себя недуги. В чем-то виноват эффект Даннинга-Крюгера: низкоквалифицированные люди не осознают своих ошибок по вине низкой квалификации. Поэтому «больные» частенько ссылаются на то, что у них свое видение управления и свое независимое личное мнение.

Болезнь первая: «Вы что, не видите, что я занят?»

Симптомы: Практически все свое время руководитель уделяет проектным задачам локального характера, не думая о том, что пора бы подойди к управлению команды более серьезно.

Диагностика дается с трудом, потому что такой «пациент» за словом в карман не полезет, и ответит вам, что он очень занятой человек, и что решением мелких и средних задач он заниматься не собирается, ведь есть куча других, более важных проблем, связанных с текущими проектами.

При этом руководителя не заботит то, что его коллеги решают задачи всех цветов и размеров. Характерная черта «больного» — постоянное откладывание дел на «завтра», ведь он настолько занятой, что Стив Джобс и Билл Гейтс нервно курят в сторонке, а его коллегам и не снились такие колоссальные объемы работы! И вообще, почему ему делают замечания? Ведь он делает все возможное на благо компании и трудится в поте лица день и ночь!

582471

Итак, приоритеты расставлены неверно. Мало того, «больной» не в состоянии объединить много повторяющихся локальных проблем в одну и системно подойти к её решению. Его подчиненные неоднократно наступают на одни и те же грабли, но руководителю проще заживить синяки, чем убрать грабли с прохода, то есть предотвратить проблемы на уровне отдела.

И хорошо, если такой руководитель решает проблемы с каждым сотрудником отдельно. Что-то вроде: «Василий, никогда больше так не делайте, а делайте вот так, как я вам показал». Это выглядит так, как если бы директор клиники пластической хирургии заглядывал в каждый кабинет, помогая хирургам и беспокоясь за врачей, вместо того, чтобы закупить новейшее оборудование или отправить своих коллег на курсы повышения квалификации. Почему директор так поступает? Потому что клиент «здесь и сейчас», а другие вопросы подождут следующей недели.

Последствия: все это грозит дезорганизацией, остановкой в развитии отдела и даже потерей авторитета среди коллег. Если отдел маленький (до 5 сотрудников), то проблем придется ждать долго, потому что руководитель все же уделяет внимание каждому сотруднику. Но если коллектив большой, то начинает работать «кошелек Миллера»: это правило, согласно которому среднестатистический человек не может запомнить и удержать в голове более 5-7 элементов, в данном случае более 5-7 коллег. Ну а дальше начинается «болото»: проектные проблемы не решаются, отдел не развивается, и пошло-поехало.

Лечение: повлиять на мироощущение «пациента». Объяснить ему, как правильно расставлять приоритеты между управленческими и проектными задачами.

Великий Альберт Эйнштейн говорил: «Тот, кто хочет видеть результаты своего труда немедленно, должен идти в сапожники». Это значит, что задачи по развитию отдела должны стоять на первом месте, ибо они в долгосрочном периоде дадут наибольший эффект. На второе место следует поместить проектные задачи, которые являются кратковременной вакциной от возникающих проблем.

Нужно зарубить на носу, что проектные задачи могут иметь высокий приоритет только в случае угрозы срыва проекта. Если на горизонте не виднеется крах проекта, то следует заняться стратегическими задачами, уделяя им примерно треть рабочего времени. А что это за задачи такие? Вот некоторые примеры:

  • регламентация деятельности отдела и документооборот;
  • разработка, внедрение и отслеживание системы KPI’s в отделе;
  • развитие системы обучения и повышения квалификации персонала.

А если случилось так, что одна и та же ошибка (вспоминаем грабли) повторяется более трех раз, то нужно зафиксировать её письменно и предотвратить на уровне отдела, а не залечивать раны, пока грабли продолжают лежать, поджидая очередную жертву.

659bb24f429b9faea29b0

Руководители, помните: эффективность управления не зависит от объема работы! Управление – это переход от большого количества неэффективных действий к минимальному количеству эффективных.

Болезнь вторая: «Я не ценю свое время»

Симптомы: руководитель совершенно не ценит свое время, постоянно вязнет в планёрках и переписках, отвлекается на мелочные вопросы подчиненных, а все вопросы старается решить сам.

Диагностика: как ни грустно это звучит, но такая «болезнь» в той или иной мере есть у каждого руководителя. А выглядит это так: «пациент» едва ли не поселяется в комнате для переговоров, в которую постоянно ходят подчиненные с мелкими вопросами, и руководитель на них отвечает, ведь он самый отзывчивый и доброжелательный в мире босс.

Ему не лень взять на себя некоторые обязанности каждого члена команды, ведь только руководитель точно знает, как правильно. Американская компания Bain&Co даже написала статистику, согласно которой среднестатистический руководитель тратит на совещания почти 50% рабочего времени и около 25% — на электронную почту. Возникает вопрос: а когда он, собственно, работает?

Последствия: эта болезнь отличается от предыдущей тем, что руководитель осознает всю важность поставленных на него задач, но вот времени для них не находит чисто физически. Такая беготня белки в колесе приводит к большим осложнениям в команде, и мистер Не-ценящий-время занимается настоящими делами только в конце дня, постоянно задерживаясь после работы и ломаясь от нервного истощения. Хаос, разруха и крах компании – вот к чему приводит неправильный тайм-менеджмент.

47fae929d318686a0903

Лечение: как вы уже поняли, «пациент» не умеет ценить свое время. Значит, этим и нужно заняться «врачу». Стоит объяснить горе-руководителю на примере прибыли: сколько он тратит денег, стараясь решить каждый вопрос? Для этого достаточно высчитать стоимость часа его времени и сравнить со стоимостью сотрудника его отдела.

К примеру, менеджер Василий зарабатывает 1.000 долларов рублей в месяц, а стоимость часа его работы составляет около 5 долларов. Его руководитель зарабатывает 3.000 долларов в месяц, средняя стоимость часа его работы составляет около 15 долларов. И что же проще: кратко и по делу поговорить с сотрудником, вникнуть в проблему и за час помочь ему её решить, или попросить сотрудника собраться с проектной командой (предположим, втроём) и предложить варианты решения, после чего руководителю останется только выбрать необходимый? Даже тот, кто не силен в математике поймет, что гораздо более выгодным будет второй вариант, так как у начальника будет больше свободного времени на свои проблемы.

Теперь пора переходить к организации тайм-менеджмента. Слова здесь не помогут: нужен жесткий контроль хотя бы на первое время. Нужно откорректировать график «пациента», выделив ошибки и начав борьбу с ними. Хорошо поможет книга Д. Крэншоу «Миф о многозадачности. К чему приводит стремление успеть всё».

mif-o-mnogozadachnosti-k-chemu-privodit-stremlenie-uspet-vse-816

Вот несколько кратких советов по тайм-менеджменту:

  1. Разбить лень на отрезки. На проверку почты выделить максимум 2 рабочих часа.
  2. Стратегические задачи решать в определенный промежуток времени. Например, с 11.00 до 14.00. Это избавит от «подвисших» вопросов.
  3. Назначать регулярные встречи сотрудников, а не отвлекаться не ежечасовые «пятиминутки».
  4. Запомнить, что «важные вопросы» — это действительно важные вопросы, которые, если их не решить, приведут к краху компании. Все остальное может подождать.
  5. Вы не Юлий Цезарь. Вы не можете делать сразу несколько дел одновременно: отвечать на e-mail, сидя на совещании, слушая сотрудника и при этом обновляя ОС на iPhone. Такое понимание значительно сократит время совещаний, а сотрудники будут брать пример со своего босса.

Болезнь третья: «Я самый добрый, мягкий и милый босс на планете»

Симптомы: босс без конца играет в добряка и старается понравится всем, принимая любые негативные комментарии близко к сердцу.

Диагностика: обнаружить болезнь просто: достаточно обратить внимание на настойчивое желание руководителя понравиться всем, стать настоящей «душой коллектива» и подружиться со всеми коллегами.

Такой начальник редко наказывает своего сотрудника за провинность. Он не может устроить серьезный разговор или лишить премии. Каждая ситуация – как «День сурка»: подчиненный «облажался» (к примеру, не сдал работу в срок) и начальник пытается завести «серьезный разговор», но слышит в ответ пресловутое: «Этого больше не повторится, я виноват, извините меня». Занавес – наш «пациент» растаял.

Ещё один характерный признак – близкая дистанция с сотрудниками, которые воспринимают исповедующего «мягкий стиль управления» как равного себе. «Пациент» уверен: «Вот мы сплотимся благодаря тому, что я хороший, и станем настоящей трудолюбивой семьей, преданной своему главе». Так не бывает. «Тренер не может нравиться всей команде. Это аксиома», — говорил великий футбольный тренер Валерий Лобановский (многолетний наставник киевского «Динамо», во главе которого дважды выигрывал Кубок обладателей кубков). И он был абсолютно прав.

Diverse business group meeting

Последствия: дисциплины нет, а авторитет руководителя неизменно катится вниз. Со временем сотрудники начинают воспринимать руководителя как равного себе. Отсюда –проблемы с дисциплиной и панибратское отношение.

Лечение: строго говоря, его нет. Как правило, внутри человека либо есть стальной стержень, либо его нет. Важно лишь одно: хорошему руководителю просто необходима решительность. Но важно замечать грань между хамом и человеком, умеющим вежливо держать дистанцию. Внутренний стержень начальника – это способность быстро и решительно менять свою роль в процессе взаимодействия с подчинёнными.

Опытный управленец всегда разный, все зависит от ситуации и собеседника. Сегодня он приятель, а завтра – равный специалист, дающий совет.

На этом первая часть повествования заканчивается. Руководители проектов, не забывайте о профилактике этих болезней, потому как ими страдают все! Но главное – уметь взглянуть правде в глаза и работать над своими ошибками, растя карьерно и духовно.