3-40160_1_6

Как стать хорошим руководителем проекта?

Мы продолжаем обсуждать тему болезней руководителей, боссов и начальников. Тем, кто с нами впервые, настоятельно рекомендуем прочесть первую часть по ссылке, а также узнать, какие недуги посещают менеджеров проектов.

Болезнь четвертая: «Только я знаю, как нужно. Лучше все сделать самому, чем потом переделывать»

Симптомы: «пациент» решает закрывать большинство задач самостоятельно.

Диагностика: попробуйте познакомиться с ежедневником или планировщиком «пациента». Если он длиннее, чем «живая» очередь в государственную поликлинику, и в нем есть задачи, с которыми легко справится кто-то другой – вот и болезнь «нарисовалась». Как понять, что можно поручить другому, а что нельзя? Очень просто: финансы, написание каких-то документов, проблемы развития команды перепоручить нельзя. Все остальное – можно.

55d25dbcb015f6b32571

Очень часто руководитель, сам того не замечая, буквально «заваливает себя хламом». Заполняет таблицы, с которыми якобы никто не справится, пишет письма, потому что «подчиненный не поймет, что к чему» и тому подобное. Проблема кроется и в том, что руководитель не только взваливает на себя ненужные задачи, но и не пытается постепенно научить сотрудников выполнять эти задачи, считая, что это невозможно.

Последствия: «больной» постоянно перерабатывает, уходит из офиса последний, жалуется на слабый и никуда не годный коллектив, постоянно находится в состоянии стресса и перегруза, ведь порой приходится работать по ночам.

Руководитель не в состоянии решать действительно важные для компании задачи, потому что ему просто не хватает времени. Со временем взгляд «больного» все больше потухает, а синяки под глазами только увеличиваются. Он перестает анализировать входящие задачи и превращается…нет, не в мутанта, а в рядового исполнителя. В конце концов это приведет к потере уважения среди сотрудников и к целой кипе нерешенных задач. Помимо этого, начальник еще больше отдаляется от своих подчиненных, ведь он развивается, а его команда продолжает стоять на том же месте.

Лечение: проблема кроется в глубинах психологии. Вот два аргумента, на которые опирается «приболевший» руководитель: «Мои сотрудники не справятся с этим» и «У меня нет столько времени на объяснения, а саму задачу я решу достаточно быстро».

В первом случае дело кроется либо в малоопытных и неквалифицированных сотрудниках, либо в том, что руководитель им просто не доверяет. Если сотрудники достаточно компетентны, но задача попалась действительно тяжелая – лучше потратить какое-то время на разъяснение, что-то прокомментировать, доработать итоговый вариант и решить задачу совместно с сотрудниками, а не в одиночку. Такая инвестиция времени точно окупится, не сомневайтесь!

Лидер растет, но и команда должна идти вровень с ним. Если на «шее коллектива» висят только самые легкие задачи, то руководитель поднимается вверх по карьерной лестнице, а его подчиненные уныло плетутся где-то сзади.

ee833688dc4a5b6b4ce2

Стив Джобс говорил: «Не имеет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать им, что делать. Мы нанимаем толковых людей, чтобы они говорили, что делать нам».

И генеральный директор Apple прав. Если даже после обучения сотрудники все равно не понимают, что к чему – стоит задуматься о новых кадрах.

Болезнь пятая: «Я люблю делегировать»

Симптомы: прямо противоположная предыдущей болезнь. Освоив по достоинству навык делегирования, руководитель «спихивает» на подчиненных все подряд, забывая о том, что кто-то должен контролировать процесс выполнения.

Диагностика: достаточно простая. «Пациент» делегирует 95% своих задач коллегам, отправляя их в свободное и дальнее плавание. Конечно, главная функция руководителя – контроль за процессом – игнорируется напрочь.

Постепенно «делегатор» возлагает на чужие плечи свои ключевые функции: HR, стратегию развития и прочее, вне зависимости от квалификации подчиненного.

VvbxrEbIPSg

Последствия: это грозит проблемами, о которых «пациент» узнает только по факту и не сможет их предотвратить. Фиаско начнет неумолимо приближаться. Такой руководитель чем-то похож на капитана «Титаника»: пока не впишется в айсберг, корабль не развернет.

Лечение: лучше всего устраивать «профилактику». Следить за тем, как происходит работа в подразделении, как осуществляется контроль. При малейших сомнениях лучше уточнить у коллег, как часто и каким образом босс снимает статус по делегированной задаче или по проектам.

В делегировании нет ничего плохого, если он происходит в меру, если начальник не прекращает пристально контролировать сотрудников.

Болезнь шестая: «Я боюсь увольнений»

Симптомы: некомпетентный сотрудник продолжает работать в компании, потому что его начальник боится увольнений, придумывая сотни оправданий. В общем, это страх потери.

Диагностика: легче, чем всех остальных болезней. Достаточно обратить внимание на низкую текучку персонала в подразделении. В отделе есть лентяи, некомпетентные сотрудники, люди, ожидающие какой-то мотивации? Это тревожный сигнал.

3-40160_1_6

«Больной» может расстаться с сотрудником, только если тот совсем ему надоест. Это похоже на мягки1 стиль управления, описанный в предыдущей части.

Последствия: плохо, когда происходит высокая текучка кадров, но еще хуже, когда ее совсем нет. Кровь застаивается, и, как любой живой организм, организация начинает со временем функционировать всё менее эффективно: люди остаются на насиженных местах, а мифы и легенды об увольнениях передаются «старичками» из поколения в поколение, постепенно покрываясь многовековым слоем пыли и теряя свою силу.

Лечение: хорошо сказал Тренер «Манчестер Юнайтед» сэр Алекс Фергюсон в ответ на уход ведущих игроков: «Не имеет никакого значения, кто уходит из команды. Главное, чтобы „Манчестер Юнайтед» никуда не ушёл».

Это значит, что в организации нет незаменимых людей, а если и есть, то это проблемы организации. Руководителю нужно быть всегда готовым начать историю персонала с чистого листа – только так можно побороть увольнения. А если еще и подчиненные «просекли» о слабой воле своего начальника, то дело дрянь: они перестают бояться всего, даже самых серьезных разговоров.

Руководитель

Увольнение человека – это не конец жизни. Во-первых, сам увольняемый сможет найти себя в другой профессии или в другой организации, раскрыть в себе новые таланты. Во-вторых, выигрывает сама компания, удаляя ненужную опухоль. Проекты будут работать эффективней, качество продукта поднимется, а уволенный, возможно, будет гораздо счастливее на новом месте.

На этом наше повествование заканчивается. Ждите третьей части и не забывайте приглядывать за своими руководителями!